2005年，随着国际零售巨头布局中国，国美、苏宁等家电零售巨头的快速扩张以及IT连锁卖场数码驿站、宏图三胞等IT连锁卖场崛起，加上传统分销渠道的奋力抗争，使得区域市场的渠道格局动荡，冲突不断，IT厂商面临着更为巨大的渠道选择与平衡的压力。面对一方面是新兴渠道的迅速崛起，另一方面冲突渠道利用国内市场的区域差异性，继续生存，国内流通格局处在巨变和平衡的微妙阶段，大部分IT厂商开始采用多渠道策略，由单一的IT渠道向非IT渠道，如教育、百货、家电超级卖场等渠道进行渗透，以构筑细分互补的立体渠道模式。如2004年初，三星OA渠道体制进行改革，渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，完成了立体渠道的构建。
这种立体渠道模式是区别于传统多渠道模式的，其构建渠道的基点在对消费者需求的更精确界定与把握。在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；向下则对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。这样IT厂商就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行分销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，然后有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。
对立体渠道的构建来说，细分市场始终是其起点与核心。因此必须要紧紧以消费群为核心，不能为渠道而渠道，造成渠道的高度重合与交叉，引起渠道的冲突。从我们的咨询实践经验看，构筑立体渠道是解决多渠道冲突的关键点，在具体实践中要把握以下几点：
1、通盘考虑，合理规划。厂商应该根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑立体渠道构建模式、节奏。一方面，要考虑自身具备的资源与能力，根据自身的战略目标，确定优先开发的渠道以及整体的渠道规划；另一方面，要对每条细分渠道进行综合的分析，综合考虑其渠道分销能力、服务能力、开发成本、进入壁垒、维护成本、市场价值等，从而确定立体渠道的组合与构建节奏，保证立体渠道能有效覆盖特定消费群，从结构上保证渠道的完整性与协调性。
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